圣瀚卓越管理：帮助下属成长，成为合格的管理者

成为管理者或是一个业务的负责人。首先要建立这个团队对你的信任。这个信任从表面看，来自于你的专业能力。但更重要的，来自于团队对你的信心和依赖感。需要时间和一场场艰苦的战斗。

从专业到管理

大部分人是因为专业能力强而升到管理层的。但管理的专业程度，和业务的专业程度不是一回事。大部分人会犯的一个错误是：做了管理后，依然把几乎全部的精力放在具体的业务执行。手下同学做不好的事情，恨不得撸起袖子自己干。

如果你有下属，是因为你有办法帮助他们成长。如果不是的话，你下面不需要有人。工具和机器人效率反而更高。

所以你的工作只有一个：帮助他们成功。

但很多人没有这样的格局。被以前的一句老话误导，什么“教会徒弟，饿死师傅”。守着自己的“一亩三分地”，生怕被别人抢了。这种领导，要么心虚觉得自己能力不够，要么安全感太差。有能力的下属也留不住。大家要有一个认知：好的管理者，最好不是团队中能力最强的，但一定是最能帮助到团队的。

就好像以前打仗。好的领导，不是说你背着大刀，盲目冲在最前面。这样无论你多强壮，肯定死得最快。而是在打仗前，提前去看好地形。给兄弟姐妹们提前训练好阵型打法。去帮助你的团队而不是你自己取得胜利。

有时候专业能力研究越深，反而会成为管理者的障碍。

在某个领域研究得越深，越容易陷入“知识的诅咒”。这些人对于某些领域极度热爱。研究越深，就会越孤独。但却能沉浸在自己的世界里享受着独特的优越感。在潜意识里，看不起不懂这个领域的同学/下属。没有耐心去和下属解释，

“算了，和你也解释不明白。我自己做还更快”;

“就按照我说的做，懒得和你解释”。

...

其实也没有对错好坏。有人适合走管理路线，有人更适合走专家路线。管理不是“官”。是赋能团队的其中一种角色。

高层管理者：从组织层面思考

想要成为更高级别的管理者，除了带领团队取得成绩以外，还要去思考：怎么样让组织的生态有持续产出结果的能力。很多创业公司的成功，是因为一个好点子，但是如果没有组织的能力，公司也很快衰落。不再具有生命力。有些公司反而通过组织能力，起死回生。

2001年，阿里巴巴陷入了互联网寒冬。曾在通用电气供职15年之久的关明生临危授命，担任阿里巴巴的COO。关明生一上任，便开始给阿里巴巴梳理使命愿景价值观这一套“组织能力”。当时很多人非常不理解。给我整这些虚头巴脑的有什么用?还不如我多打几个电话多接几个订单?

后面阿里巴巴起死回生，大家才明白到，组织能力才是一个公司最核心的竞争力。

一家公司的成败，靠的是一个个出色的业务，而业务是由优秀的人做出来的。但人是一种复杂的生物，在好的组织中，每个人都能发挥无限的潜能。在不好的组织中，即使你聚集了世界上最优秀的人才，也毫无用武之地。高级别的管理者，就应该花更多的时间去思考：如何搭建一套最有效的组织系统，让每个人的潜力能力得到充分的发挥。

你会发现有很多公司存活时间很短，就是因为不重视构建组织能力。有很多天才的创始人，因为一个天才的想法，做成了一家上千人的公司。但由于不能持续生产出好的“点子”，公司便不复存在。这些公司还停留在工业时代的管理思维，只追求效率，不注重组织的进化迭代。好的组织，就像大自然的生态系统，是不断进化迭代的。你不能指望CEO一个人去做所有的事情，这就是组织能力的缺乏。

对高级别管理者的要求：除了你自己团队的业务产出外，要更多思考：如何赋能公司所有团队?如何设计一套机制鼓励每个人的创新积极性?如何系统性激发团队的战斗力和斗志?你要不断地观察和思考，去推动一些系统的落地。

不会每个人都这么想的。如果你一旦开始这么想，你就走上了高级管理的道路。

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希望每一个人，都能够认真学习如何提高自己的管理能力，为自己的事业生涯铺好后路。

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